プロジェクト・マネジメント-プロセス

プロセス

定義：プロセス: 特定の達成目標を達成するための一連の処置およびそのインプットとアウトプットを定義する構造化された一連の活動。

7 つのプロセスがあります。各プロセスには、プロジェクトを正しく指揮、管理、提供するために必要となる一連の活動が含まれています。 立ち上げステージと最終ステージという少なくとも 2 つのステージが常に存在し、その間にいくつかステージが存在する場合があります。

ジャーニー

プロジェクト開始前

プロジェクトの開始前に、アイデアやニーズを持っている人がいます。プロジェクトのトリガー（さまざまな方法で発生する可能性があります）は、プロジェクト権限委任と呼ばれます。プロジェクト権限委任は、ビジネス（プロジェクトを委託する組織）が提供するものであり、その形態は口頭での指示から、明確に定義され正当性が確保されたプロジェクトの定義まで多岐にわたります。 プロジェクトを正式に開始する前に、プロジェクトに価値があり実行可能であることを評価および確認することが重要です。この作業はプロジェクトの始動プロセスで行われます。プロジェクトの始動プロセスでは、プロジェクト・マネージャーとプロジェクト委員会が任命され、プロジェクト要約書と立ち上げステージのステージ計画書が作成されます。プロジェクト立ち上げを進める決定は、プロジェクト委員会がプロジェクトを指揮する独自のプロセスを使用して行います。その後、プロジェクト委員会はプロジェクト要約書とステージ計画書をレビューし、プロジェクトの開始と必要な人員およびリソースの割り当てについてその可否と方法を決定します。

立ち上げステージ

プロジェクトを進めることが決定されると、適切なレベルで詳細を計画する必要があります。計画立案、プロジェクト・マネジメント・アプローチとコントロールの確立、堅固なビジネス・ケースの開発、ベネフィットのレビュー方法については、プロジェクトの立ち上げプロセスで取り上げます。また、立ち上げステージでは、ステージ境界のマネジメント・プロセスを使用して、次のステージの詳細を計画します。 立ち上げステージは、プロジェクト立ち上げ文書がプロジェクト委員会によってレビューされることで終了します。ここでは、再び独自のプロセス（プロジェクトの指揮）を使用して、プロジェクトと次に進めるステージを認可するかどうかを決定します。プロジェクト立ち上げ文書の内容はプロジェクト期間中に（変更コントロールの下で）変更される可能性が高いため、このバージョンは今後のレビューの元となるベースラインとして保存しておきます。

後続ステージ

プロジェクト委員会は、ステージごとにプロジェクト・マネージャーに日々のコントロールを委任します。プロジェクト・マネージャーは、承認された計画書に沿ってプロジェクトが進捗しており、プロジェクトに対する予測が合意された許容度の範囲内にあることを確認する必要があります。プロジェクト・マネージャーは、ハイライト報告書を使用してプロジェクト委員会に進歩を定期的に通知します。各ステージをコントロールする活動については、ステージのコントロール・プロセスで取り上げます。 プロジェクト・マネージャーは、アサインされたワーク・パッケージを実行するチーム・マネージャーまたはチーム・メンバーに、実行する作業をアサインする必要があります。次に、チーム・マネージャーまたはチーム・メンバーは、チェックポイント報告書を通じてプロジェクト・マネージャーに進捗を通知します。この作業は、成果物デリバリーのマネジメント・プロセスでカバーされています。 各ステージの終盤で、プロジェクト・マネージャーは現在のステージの実施状況を報告して次のステージに進む許可を依頼し、ビジネス・ケースを更新し、次のステージを詳細に計画します。プロジェクト・マネージャーは、プロジェクト委員会がプロジェクトの継続的な実行可能性について評価し、次のステージに進むことを認可するかを決定するために必要な情報を提供します。プロジェクト委員会は常に、プロジェクトがビジネス戦略に整合していることを確認する必要があります。各ステージ境界を管理する活動については、ステージ境界のマネジメント・プロセスで取り上げます。

最終ステージ

プロジェクトはー時的に実行するものであるため、最終ステージの終盤でプロジェクトのクローズ・プロセスを開始するタイミングがあります。 プロジェクトのライフサイクルを通して、プロジェクトは個々の成果物を運用上の使用に移転および移行していた可能性があります。ここでプロジェクト委員会は、プロジェクトの成果物の受領者が成果物を所有し、継続して使用できる状態であり、ビジネスがプロジェクト成果物の全体的なオーナーシップを持つことができることを確認する必要があります。この場合、プロジェクトはクローズできます。プロジェクト文書は保管する必要があります。また、プロジェクトのパフォーマンスを当初の計画書と比較して評価し、プロジェクトにアサインされていた人員とリソースをリリースします。クローズ活動には、プロジェクト終了後のベネフィット・レビューの計画立案を確認または修正することも含まれます。これはプロジェクト成果物を使用しないと（つまりプロジェクト終了後でないと）評価できないベネフィットのレビューです。

プロジェクト終了後

ベネフィットにはプロジェクト中に実現するものもありますが、ほとんどの場合、ほぼすべてのべネフィットはプロジェクトの完了後に実現します。したがって、プロジェクト終了後に1 回以上のベネフィット・レビューが行われる可能性があります。プロジェクトのベネフィット・マネジメント・アプ一チでは、ベネフィット・レビューをいつどのように行うか、そして誰がベネフィット・レビューに対して実行責任と説明責任を負うかを文書化します。

プロセスに関する章の形式

各プロセスは、以下の構成と形式で説明されています。 * 目的：プロセスを実行するには理由がなければならない。 * 達成目標：プロセスで達成する固有の目標がなければならない。 * 位置づけ：プロジェクトおよびビジネス内で行われている他のプロセスおよび活動の状況の中で、各プロセスを説明する。位置づけには、各活動のマネジメント成果物のインプット/アウトプットの表が含まれる。 * 活動：各プロセスは一連の活動で構成され、プロジェクト中に順にまたは並行して実施される。活動は、特定の結果を達成するように設計された一連の推奨される処置から構成される。 * 責任：各プロセスの章の RACI の表は、各プロセスの責任について説明する。