阶段控制
阶段控制流程（CS）的目的是适当地分配工作，监控其状态，处理问题，向项目委员会报告进度，并采取纠正措施，使阶段保持在设定的容忍度范围内。
目标
项目经理作为促进者，确保以下事项。
- 控制交付：监控与阶段开始时商定的成果物的偏差；避免不受控的变更
- 管理风险和问题：始终了解最新情况并保持控制
- 维护合理性：持续审查业务案例
- 确保质量：确认成果物达到预期质量并将被接受
- 遵守容忍度：努力在既定容忍度（时间、成本等）范围内交付
定位
阶段管理周期
在整个阶段中，将以下活动作为循环执行。
- 授权工作：使用工作包（WP）描述书定义工作，并分配给团队
- 监控：收集工作包进度信息（检查点报告等），接收完成的成果物
- 状态审查：确认状态和质量，触发下一个工作包
- 亮点报告：按商定的频率向项目委员会报告进度
- 捕获和评估问题与风险：观察新出现的风险和问题，适当应对
- 实施纠正措施：在情况预计偏离容忍度时采取措施恢复控制
实施要点
- 适用时期：通常从项目授权后的第一个交付阶段开始，但对于大型或复杂项目，在立项阶段也会应用
- 工作包的使用：即使项目经理兼任团队经理，也要使用工作包描述书对个别成员进行指导和控制，明确责任和权限
- 流程过渡
- 当每个阶段接近结束时，触发**阶段边界管理（SB）**流程
- 在最终阶段接近结束时，触发**项目收尾（CP）**流程
活动
| 输入 | 活动 | 输出 |
|---|---|---|
| 阶段授权（触发器） 例外计划书授权（触发器） 项目立项文件（审查） 团队计划书（审查） 阶段计划书（审查） | 授权工作包 | 项目日志（已更新） 工作包描述书（已创建/修订/批准） 工作包授权（触发产品交付管理） |
| 新问题或风险（触发器） 工作包描述书（审查） 团队计划书（审查） 检查点报告（审查） | 评估工作包状态 | 项目日志（已更新） 阶段计划书（已更新） 问题报告（按需创建） 建议申请（触发 DP） |
| 同上 | 捕获和评估问题与风险 | 项目日志（已更新） 阶段计划书（已更新） 问题报告（按需创建） 建议申请（触发 DP） |
| 同上 | 实施纠正措施 | 项目日志（已更新） 阶段计划书（已更新） 问题报告（按需创建） |
| 工作包完成通知（触发器） 工作包描述书（审查） | 接收已完成的工作包 | 项目日志（已更新） |
| 项目委员会建议（触发器） 上期亮点报告（审查） 阶段计划书（审查） 检查点报告（审查） 项目日志（审查） | 评估阶段状态 | 项目日志（已更新） 亮点报告（每期创建） 阶段即将结束（触发 SB） 项目即将结束（触发 DP） |
| 同上 | 报告亮点 | 项目日志（已更新） 亮点报告（每期创建） |
| 阶段计划书（审查） 项目计划书（审查） | 上报问题与风险 | 例外报告（已创建） 例外提起（触发 DP） |
各活动详情
授权工作包
本活动在项目工作的自主性与整体进度协调之间取得平衡。防止未经项目经理同意就开始工作造成混乱，确保基于计划的可靠执行。
授权工作包的 4 个触发因素：
- 阶段授权：项目委员会已授予执行阶段计划的权限
- 例外计划书批准：发生例外情况，新计划（例外计划）的执行已获批准
- 需要新工作包：从当前进度评估中确定了下一步需要开始的工作
- 纠正措施：为应对已识别的问题或风险需要新的工作
项目经理的推荐行动：
- 识别和定义工作包：审查 PID 和阶段计划书，识别和定义必要的工作包
- 共创和授权：与团队经理共同审查工作包描述书，确认对内容的接受后授权开始工作
- 同步计划：审查团队计划书，将工作包进度反映在阶段计划书中
- 确保质量安排：与项目保证协商，确认质量审查人员是否适当
- 更新日志：将已授权的工作包内容和计划的质量管理活动反映在项目日志中
评估工作包状态
定期了解进行中的工作包状态，评估是否与计划有偏差。
项目经理的推荐行动：
- 非正式沟通：与团队经理进行日常互动，尽早察觉正式报告中未体现的潜在问题和风险
- 审查检查点报告：准确了解实际进度和未来预测
- 保持项目日志更新：根据收集的信息，按需更新风险登记册、问题登记册等项目日志组成部分
- 更新阶段计划书：通过反映实际数据和未来预测，保持阶段计划书的最新状态
接收已完成的工作包
最终确认分配给个人或团队的所有工作已完成且已获正式批准的活动。
项目经理的推荐行动：
- 确认工作完成：确认工作包描述书中定义的所有工作已完成（对于敏捷，是否已在时间盒内交付商定的功能）
- 检查质量活动：核对质量登记册，判断所有计划的质量审查和检查是否已完成
- 确认正式批准：确保每个成果物已按照成果物描述书获得适当权限者的正式批准
- 更新成果物登记册：将已批准成果物的状态反映在成果物登记册中
- 在阶段计划书中记录实际情况：更新阶段计划书，记录该工作包已正式完成
评估阶段状态
通过比较实际发生的事情（实绩）与预计发生的事情（计划），分析接下来可能发生什么，从而维护阶段控制的活动。
评估维度：
- 实绩与计划：迄今完成的工作和消耗的资源
- 未来预测：阶段结束时的预测值以及是否可能超出容忍度
- 附带信息：新识别的风险、问题及其对业务案例的影响
项目经理的推荐行动：
- 进度审查：审查阶段进度，判断是否需要纠正措施
- 保持日志和计划更新：必要时修订项目日志；预测有变化时更新阶段计划书
- 确认成果物移交：计划将成果物逐步移交给用户时，确认所有权是否正在适当转移
- 回顾经验教训：考虑是现在进行经验教训审查还是等到阶段结束时
- 为下一阶段做准备：阶段即将结束时开始准备SB，最终阶段时准备CP
捕获和评估问题与风险
以一致且可靠的方式识别和评估项目执行过程中不可预测地出现的问题和风险的活动。
- 全面捕获：不遗漏通过任何渠道——业务、项目、利益相关方——提出的信息
- 心理安全：在团队内培养一种不隐瞒问题和风险、能迅速共享的文化至关重要
- 迅速处理：在决定具体应对措施之前，必须遵循以下步骤：
- 登记：将事件记录在项目日志（风险登记册或问题登记册）中
- 影响评估：分析该事件对项目容忍度和业务案例的影响
项目经理的推荐行动：
- 应对风险：识别到新风险时，按照风险管理方法记录和管理
- 应对问题：出现问题时，按照问题管理方法记录和管理
- 重新确认现状：在考虑纠正措施时，首先审查阶段状态，正确了解整个项目的状况
- 向上咨询：在可能超出自身容忍度时，向项目委员会寻求建议或正式上报
实施纠正措施
选择和实施措施，消除与计划的偏差，使项目回到正轨。
纠正措施的主要触发场景：
- 在状态评估时：在阶段进度审查中确认到偏差时
- 来自上级的指示：从项目委员会收到的建议或指导
- 来自下级的报告：响应团队经理提出的问题
项目经理的推荐行动：
- 收集信息和识别选项：收集有关偏差的详细信息，识别多个解决方案，选择最优选项
- 授权工作：将选定的纠正措施具体化，通过工作包授权（或修订授权）触发执行
- 更新成果物登记册：反映需要变更的成果物或新成果物的信息
- 跟踪状态：更新问题报告，明确显示纠正措施的进度
- 保持日志和计划更新：将纠正措施产生的变更记录在各类项目日志中；修订阶段计划书
上报问题与风险
当面临无法在项目经理容忍度范围内解决的问题或风险时，将决策权委交给项目委员会的活动。
- 上报标准：即使采取了纠正措施，仍预计阶段超出容忍度时适用
- 不是失败：上报不是障碍，而是为适当纠正措施争取时间的积极行动
上报步骤：
- 预先通知：迅速告知项目委员会预计的例外情况，让其做好心理准备
- 提供依据（报告）：随后提交包含详细数据和分析的例外报告，征求正式决策
项目经理的推荐行动：
- 分析偏差：调查阶段计划书，识别偏差的范围和未完成的成果物；判断不采取任何措施会发生什么
- 分析整体影响：参考最新的 PID 和项目计划书，调查偏差对整体项目状态的影响
- 考虑心理安全：评估团队内的事实是否得到适当共享；考虑心理安全因素，判断是否需要采取措施
- 制定恢复选项：识别恢复选项，对照业务案例评估其合理性；也考虑资源可用性
- 创建例外报告：将情况、考虑的选项和项目经理的建议汇总在例外报告中，提交给项目委员会
报告亮点
项目经理向项目委员会提供阶段和整体项目状态摘要信息的活动。
- 目的 1：向委员会保证进度在容忍度范围内
- 目的 2：使委员会能够从高视角进行治理，而无需过度介入细节
- 目的 3：共享重要问题和风险，呈现未来预测
项目经理的推荐行动：
- 总结当前状态：汇总检查点报告、项目日志、成果物状态报告和阶段计划书的修订内容
- 记录纠正措施：创建报告期间实施的纠正措施清单，向委员会证明项目经理在其容忍度内采取了适当行动
- 与以往对比：审查上一期亮点报告，确保报告的连续性
- 创建并分发报告：基于最新信息创建当前报告期的亮点报告，发送给规定的分发名单
- 响应拉动模式：使用敏捷方法时，进度共享可能采用委员会自行查看进度图表（燃尽图、看板等）的拉动型共享方式
应用
一般注意事项
- 信息精简：创建工作包描述书时，从项目计划书和 PID 等现有文件中提取内容或利用交叉引用，减少信息重复，将管理负担降至最低
- 业务-供应商间的考量：涉及外部供应商时，工作包的详细程度需要根据合同关系进行调整
- 协作关系：项目经理、项目支持和团队经理之间的关系应是协作性的，而不仅仅是命令与执行
- 提升主人翁意识：项目经理不应仅仅是分配任务，而应促进（引导）一个使每个负责人都能为项目做出贡献并实现业务目标的过程
角色裁剪
- 执行责任与委托：项目经理对本流程中创建的管理产品负责，但可以在保留责任的同时将实务任务委托给他人
- 利用专业知识：工作包描述书中的专业方法或成果物细节，可以请团队经理或专家创建内容
- 项目经理的本质角色：项目经理的重要职责是最终确认专家创建的内容是否满足阶段计划的需求、是否经过适当定义、审查和保证
职责
| 活动 | 业务层 | 项目执行官 | 高级用户 | 高级供应商 | 项目经理 | 团队经理 | 项目保证 | 项目支持 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 授权工作包 | — | A | — | — | R | C | C | C |
| 评估工作包状态 | — | A | — | — | R | C | C | C |
| 接收已完成的工作包 | — | — | — | — | A | R | C | I |
| 评估阶段状态 | — | A | C | C | R | C | C | C |
| 捕获和评估问题与风险 | — | A | — | — | R¹ | R² | C | C |
| 实施纠正措施 | — | A | C | C | A¹/R³ | R⁴ | — | I |
| 上报问题与风险 | — | A | C | C | R | I | — | I |
| 报告亮点 | — | A | C | C | R | C | C | C |
R = 负责, A = 问责, C = 咨询, I = 知会
- R¹：在阶段级别捕获问题和风险的执行责任
- R²：在团队级别捕获问题和风险的执行责任
- A¹：对团队经理实施的纠正措施的问责责任
- R³：对自身纠正措施的执行责任
- R⁴：团队级别纠正措施的执行责任
将实践应用于流程
| 实践 | 在阶段控制流程中的应用 |
|---|---|
| 业务案例 | 定期确认可行性，如有疑问通知委员会。在工作包中反映收益和可持续性管理方法的要求 |
| 组织化 | 将沟通、变更和商业管理方法应用于工作包。持续监控项目团队的幸福感和状态 |
| 计划 | 创建或更新阶段工作包以配合将要执行的工作。更新阶段计划书和项目计划书以反映进度和预测 |
| 质量 | 保持成果物登记册和质量登记册最新。将质量管理方法应用于工作包，按需创建或更新成果物描述书 |
| 风险 | 将风险管理方法应用于工作包描述书。在风险登记册中记录新风险，确保已识别的风险应对措施得到执行和完成 |
| 问题 | 将问题管理方法应用于工作包描述书。更新问题登记册，对需要详细分析或上报的问题创建问题报告 |
| 进度 | 将数字化和数据管理方法应用于工作包。更新每日日志和经验教训日志，适当发布和报告亮点报告和例外报告 |
与其他框架的比较
| 概念 | PRINCE2 | PMBOK | PgMP |
|---|---|---|---|
| 阶段执行控制 | 阶段控制（CS） | 项目执行、监控 | （待补充） |
| 工作单位 | 工作包（WP） | 工作包（WBS） | （待补充） |
| 进度报告 | 亮点报告、检查点报告 | 状态报告 | （待补充） |
| 例外报告 | 例外报告→例外计划书 | 变更请求、问题日志 | （待补充） |
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