项目管理-项目指导 | 治事 / PRINCE2 / 注疏

项目指导

项目指导流程（DP）的目的是由项目委员会进行主要决策和全面控制，对项目成功承担问责责任。日常管理工作委托给项目经理（PM）。

目标

旨在确认和建立以下内容。

授权立项：项目立项已获授权
授权交付：项目成果物的交付已获授权
维护治理：在整个生命周期中实施适当的指挥和控制
确认持续合理性：项目持续可行
战略一致：与业务层的关联性得到维护
授权收尾：项目收尾已获授权
价值实现：项目结束后的收益实现计划得到妥善管理和审查

定位

触发器

在项目启动流程（SU）完成，项目经理发出项目立项申请时启动。

实施要点

运作特点
- 例外管理：项目委员会不参与日常活动，专注于通过报告进行监控和重要决策
- 权限委托：向项目经理和团队经理提供适当的权限，明确定义决策流程至关重要
主要角色
- 外部联络：将业务层战略与项目对齐，承担沟通渠道的角色
- 统一指挥：向项目经理提供一致连贯的指导（委员会内部意见分歧时，项目执行官作出最终决定）
建议与指导
- 双向互动：委员会向项目经理提供非正式建议，项目经理也可在必要时寻求建议——双向沟通非常重要

活动

输入	活动	输出
项目立项申请（触发器）业务案例概要（审查）项目概要书（审查）项目成果物描述书（审查）阶段计划书·立项用（审查）	授权立项	业务案例概要（已批准）项目概要书（已批准）项目成果物描述书（已批准）阶段计划书·立项用（已批准）立项通知项目立项授权（触发项目立项流程）
项目授权申请（触发器）项目立项文件（审查）业务案例（审查）	授权项目	项目立项文件（已批准）业务案例（已批准）项目授权通知
下一阶段申请（触发器）例外计划书批准申请（触发器）阶段终止报告（审查）阶段计划书·下一阶段用（审查）项目计划书（确认）业务案例（确认）	授权阶段或例外计划书	阶段终止报告（已批准）阶段计划书·下一阶段用（已批准）项目计划书（必要时更新并批准）业务案例（必要时更新并批准）已授权阶段或例外（触发 CS）项目立项文件（必要时更新并批准）
建议申请（触发器）例外提起（触发器）经验教训报告（审查）亮点报告（审查）问题报告（审查）例外报告（审查）业务案例（确认）	临时指挥	例外计划书申请（触发 SB）项目委员会建议和决定（触发 CS）提前收尾通知（触发 CP）
项目收尾申请（触发器）项目终止报告（审查）业务案例（确认）	授权项目收尾	项目收尾通知

各活动详情

授权立项

启动项目需要在时间、成本和资源方面进行大量投入。本活动的目的是让项目委员会严格判断这一投入是否值得，并正式给予批准。

项目委员会的推荐行动：

确认一致性和可行性
- 确认项目方法与业务方针一致
- 确认业务案例概要可行，并有助于实现战略目标
批准关键文件
- 审查并批准项目概要书和项目成果物描述书
确认计划和资源
- 批准立项阶段的阶段计划书，设定容忍度
- 指示落实人员、设施、项目支持等后勤保障
通知和授权
- 通知利益相关方和相关部门，项目已进入立项阶段
- 正式授权项目经理开始立项阶段

授权项目

在立项阶段末，由项目经理提交项目实施授权申请时触发。在投入资金和资源之前，项目委员会严格评估以下方面是否已得到保障。

业务合理性：存在稳健的业务案例，项目可行且有价值
可实现性：项目计划书和收益管理方法能否可靠地交付预期价值
管理体系：管理方法和控制措施是否能充分支撑计划的实现

如果项目委员会不批准该项目，则必须在该时点进行提前收尾。

项目委员会的推荐行动：

批准文件和标准
- 审查并批准项目立项文件（PID）
- 确认并同意整体项目容忍度
有效性检查
- 确认以往类似项目的经验教训已在计划中得到体现
- 确认对风险（威胁和机会）的应对措施已得到适当规划
保障资源并通知
- 保障并承诺完成项目所需的人员和资源（按阶段提供给项目经理）
- 正式通知业务方和利益相关方项目已获授权
最终指示
- 正式授权项目经理实施项目（或在不批准的情况下指示提前收尾）

临时指挥

项目委员会不仅在授权时点行动，还在整个项目生命周期中支持项目经理并控制进度。

临时指挥的主要触发场景：

一般建议：明确业务可持续性目标（ESG 要求等）
响应申请：解决冲突或缩小复杂选项范围
响应报告：接收亮点报告、例外报告、问题报告
外部变化：业务优先级变化或外部因素对项目的影响
关切事项：项目委员会成员的个别关切
结构变更：委员会成员变动

阶段内出现例外情况时：

授权例外计划：当例外超出阶段容忍度时，委员会审查并批准例外计划书。批准的计划成为新的基线。
项目权限委托变更：当业务方指示政策变更或收尾时，委员会选择：
- 作为变更请求处理：要求项目经理重新规划阶段或项目
- 提前收尾并重新启动：停止当前项目，基于新的权限委托重新启动

项目委员会的推荐行动：

建议与支持：回应项目经理的非正式申请，提供必要的研究和建议
上报响应
- 问题：作出决策。对于偏规格，决定拒绝（要求纠正）还是有条件接受（现状接受）
- 例外报告：审查内容，决定是否继续
监控进度：审查亮点报告，必要时采取纠正措施
传达信息：及时将业务决定和政策变更通知项目经理

授权阶段或例外计划书

未经项目委员会正式批准，不得开始下一阶段。本活动确认当前绩效，并证明对下一阶段投入的合理性。

所有阶段必须执行：每个阶段开始前都必须经过此批准流程
审查重点：在确认当前阶段绩效（实际情况）后，判断下一阶段计划书（或例外计划书）是否合理

项目委员会的推荐行动：

评估绩效：审查并批准阶段终止报告
审查计划：仔细审查项目经理申请批准的阶段计划书或例外计划书
执行决策：
1. 批准计划，继续推进
2. 拒绝计划，要求项目经理重新考虑和修订
3. 判断项目合理性已丧失，指示提前收尾
传达状态：按照沟通管理方法，将最新情况通知业务方和利益相关方

授权项目收尾

以受控方式关闭项目与启动项目同等重要。项目委员会将初始计划（PID）与最终绩效进行比较评估，确认项目已完成其使命。

未以受控方式收尾的风险：

向运营方的移交不完整，导致收益无法实现
项目团队未获释放，妨碍其下一项工作
项目最终的成败或偏差程度不明确

项目委员会的推荐行动：

评估成就
- 比较**项目立项文件（PID）**的初始版本和最终版本，评估目标达成度和计划偏差
- 审查并批准项目终止报告
移交收益管理
- 批准更新的收益管理方法
- 将只有项目收尾后才能确认的收益的评估责任正式移交给业务方（运营方）
最终业务案例确认
- 将实际数据（成本、风险、工期）与业务案例概要进行比较，评估最终合理性
通知并释放资源
- 按照沟通管理方法，正式通知各相关方项目收尾
- 指示撤除和归还支持基础设施和资源；注明停止成本计算的结束日期
- 确认团队成员的离场手续已正确完成

应用

一般注意事项

将本流程应用于实践时，最重要的是明确指挥与管理之间的界限。

项目执行官的职责：本流程的所有活动最终由项目执行官负责
工作委托：项目执行官可以将实务工作委托给他人，但进行关键决策和授权的权限仍留在执行官本身
项目经理不能就项目执行官职责范围内的事项（如项目授权、最终资金批准、战略判断等）自行作出决定或批准

角色裁剪

可以委托给项目保证的场景：

授权立项：立项阶段计划书的有效性确认可委托给项目保证
授权项目：沟通管理方法的检查等可以委托
临时指挥：变更请求影响评估的检查等可以委托

在所有情况下，最终问责由项目委员会承担。

职责

活动	业务层	项目执行官	高级用户	高级供应商	项目经理	团队经理	项目保证	项目支持
授权立项	I	A/R	—	—	—	—	—	—
授权项目	I	A/R	C	C	I	I	C	I
临时指挥	C	A/R¹	R²	R³	C/I	I	C	I
授权阶段或例外计划书	I	A/R	C	C	I	I	C	I
授权项目收尾	I	A/R	C	C	I	I	C	I

R = 负责, A = 问责, C = 咨询, I = 知会

R¹：业务相关
R²：用户相关
R³：供应商相关

将实践应用于流程

实践	在项目指导流程中的应用
业务案例	确认战略一致性和可行性，批准业务案例的各版本。与业务方就收益和可持续性容忍度达成一致，设定阶段级容忍度
组织化	确保委员会由代表业务、用户和供应商利益的适当权限持有者组成。批准项目经理团队结构、所有管理方法（商业、沟通、变更）和交付模型
计划	审查计划和方法是否与战略和关键里程碑一致。批准项目计划书、各阶段计划书和例外计划书；承诺所需资金、人员和资源
质量	高级用户定义质量期望和验收标准。对项目保证承担问责责任，批准所有管理方法和成果物描述书；商定并设定质量容忍度
风险	在立项前和各阶段批准前考虑高层次风险。批准风险管理方法，持续确认整体风险水平在可接受范围内
问题	批准问题管理方法，及时响应提出的问题。必要时委托变更权威，决定变更预算
进度	批准数字化和数据管理方法。与业务方就时间、成本和范围容忍度达成一致，通过亮点报告和例外报告监督计划进行情况

与其他框架的比较

概念	PRINCE2	PMBOK	PgMP
治理主体	项目委员会（DP）	发起人/指导委员会	项目群治理委员会
例外管理	容忍度内委托给项目经理，超出时上报	变更请求管理/上报流程	（待补充）
授权时机	每个阶段前必须授权	阶段门评审	（待补充）