项目启动
项目启动流程（IP）的目的是为项目建立坚实基础。在业务方决定大规模支出或资源投入之前，创造一种能够充分理解交付成果物所涉及的工作、成本和风险的状态。
目标
旨在使所有相关方对以下事项有共同的理解。
- 合理性和价值：实施原因、预期收益及相关风险（业务案例）
- 范围和成果物：将要开展的工作范围以及将要交付的具体成果物
- 计划：如何交付成果物、何时交付以及成本是多少（项目计划书）
- 角色和职责：参与决策的人员及其职责
- 质量：如何定义和达到所需质量
- 控制：如何建立基线、监控进度，以及管理风险和问题
- 沟通：谁需要信息、以何种格式、在何时
- 一致性：组织业务方针、方法和指导如何应用于项目
定位
触发器
在项目指挥流程（DP）授权项目启动时启动。
实施要点
- 流程的重要性
- 真正的承诺：所有相关方对项目的目的、必要性、实现方式和职责有清晰的认识，并真正投入项目
- 支持决策：基于本流程创建的信息，项目委员会判断继续推进项目是否与业务目标一致
- 管理产品的批准：项目经理创建一套与委员会所需控制级别相匹配的管理产品，并事先就谁如何审查和批准达成一致
- 商业环境中的注意事项
- 风险与报酬的差异：客户方和供应商方承接项目的理由、可接受的风险和期望的报酬各不相同
- 利益协调：必须在考虑双方立场的基础上建立基础，使双方都能接受
活动
| 输入 | 活动 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目启动授权（触发器） 项目概要书（审查） 项目日志（确认） 项目成果物描述书（审查） 阶段计划书·立项用（审查） | 就裁剪要求达成一致 | 裁剪要求（已定义） 管理方法（已创建） |
| 同上 | 就管理方法达成一致 | 各管理方法文件（9 种）（已创建） |
| 同上 | 建立项目控制 | 控制设计 项目计划书（已创建） |
| 同上 | 准备项目计划书 | 项目计划书（已创建） 成果物登记册（已创建/更新） |
| 业务案例概要 | 准备完整的业务案例 | 业务案例（已创建） |
| 业务案例 项目概要书 项目成果物描述书 项目计划书 管理方法 | 汇总项目启动文件 | 项目启动文件·PID（已创建） 项目日志（已更新） 阶段即将结束（触发 SB 流程） |
| 项目启动文件 | 申请项目授权 | 项目授权申请（触发 DP 流程） |
各活动详情
就裁剪要求达成一致
标准方法不能原封不动地应用于每个项目。需要根据项目的规模、复杂性、风险和重要性对管理系统进行优化（裁剪）。
- 裁剪的必要性
- 利用组织标准：如果业务方已有标准框架，明确如何应用它以及在哪里调整
- 达成一致的重要性：调整后的内容必须记录在案，并在相关方之间达成一致
项目经理的推荐行动：
- 审查现有方针：审查项目概要书，了解已概述的裁剪方法
- 收集经验教训：从类似的过往项目和外部组织收集有关有效裁剪方法的经验教训
- 定义要求：将裁剪要求（包括相关项目控制）作为PID的组成部分进行定义
- 确认有效性：与项目保证协商，确认提议的裁剪内容是否符合委员会和组织的需求
- 获得批准：就裁剪内容寻求委员会批准
就管理方法达成一致
管理方法是关于如何管理和运营项目的规则手册。定义这些规则可实现一致的控制，并推进详细项目计划的制定。
- 制定顺序：各管理方法活动可以并行推进，但建议沟通管理方法最后完成，因为它需要涵盖所有其他方法的沟通要求
- 制定依据：基于业务战略、组织标准、成果物描述书中的用户质量期望以及可持续性要求制定
需要定义的 9 种管理方法：
- 变更管理方法
- 沟通管理方法
- 可持续性管理方法
- 收益管理方法
- 商业管理方法
- 质量管理方法
- 风险管理方法
- 问题管理方法
- 数字化和数据管理方法
项目经理的推荐行动：
- 评估影响：审查已确定的裁剪对各方法的影响
- 了解要求：审查项目概要书，识别适用的业务战略、实践和合同义务
- 应用经验：从类似过往案例收集经验教训，并在方法中体现
- 确认风险和问题：审查项目日志，确认与方法制定相关的风险；必要时更新日志
- 验证并获得批准：与项目保证协商，确认提议内容满足委员会和业务方的需求；然后寻求项目委员会批准
建立项目控制
建立机制，以适合项目规模、风险、复杂性和重要性的方式有效高效地管理项目。
为实现有效控制而定义和建立的要素：
- 沟通：管理层之间报告的频率和格式
- 阶段设置：作为适当决策点的阶段数量和边界
- 问题管理：可靠地捕获和分析问题的机制
- 设定容忍度：委托权限的范围（时间、成本、质量、范围、收益、风险）
- 监控：监控委托权限是否得到遵守的方法
- 上报：出现例外情况（预计超出容忍度的情况）时的报告路径
项目经理和项目支持的推荐行动：
- 评估方法和环境
- 审查交付方法：评估瀑布、敏捷、混合等方法对控制的影响
- 反映裁剪：确认 PID 中定义的裁剪对控制的影响
- 应用经验和风险
- 反映经验教训：从过往项目收集关于哪种控制水平有效的经验
- 审查风险和问题：审查日志，评估风险积累如何影响管理的严格程度
- 建立结构和程序
- 确认阶段边界：确定并记录适时控制的阶段划分
- 建立决策程序：在每个层级分配最优决策权限，制定具体程序
- 更新角色：必要时重组团队结构，在角色描述书中反映决策权限和职责
- 确认上报路径：确认报告路径：团队→项目经理→委员会→业务方
- 最终确认和批准
- 与项目保证协商，确认提议的控制与项目性质和业务方需求一致；寻求委员会批准
准备项目计划书
在决定大规模支出和资源投入之前，明确定义项目的持续时间、成本、资源和人员要求，为收益实现提供基础，为项目委员会提供整体控制的标准。
- 共创：计划不是由项目经理单独创建的。与用户和供应商密切合作，通过研讨会等方式促进成果物和依赖关系的识别
- 运营考量：不仅包括成果物的完成，还需根据情况在计划中包含移交后的维护安排和服务水平协议（SLA）
项目经理的推荐行动：
- 确认先决条件和方法：审查交付方法和裁剪要求，评估对规划的影响；审查以往经验教训和当前项目日志，识别和评估规划风险
- 定义和结构化成果物：创建成果物分解结构（PBS）、成果物描述书和成果物流程图，对将要构建的内容进行结构化定义；根据立项过程中认识的变化，必要时更新项目成果物描述书
- 估算和保障资源：选择估算方法并识别工具和控制技术；识别所需人员和资源，确保其可用性和承诺
- 纳入管理活动：在计划中反映质量管理和项目控制的活动、资源和时机；将每个成果物的信息记录在成果物登记册中
- 呈现并获得批准：以目标受众（如项目委员会）最易理解的格式呈现；与项目保证协商确认满足业务需求；获得委员会批准
准备完整的业务案例
基于最新的项目计划书（估算时间和成本）及项目日志（汇总的风险），将项目启动阶段创建的业务案例概要详细化。
业务案例不是项目经理单独执行的活动，而应与项目执行官密切合作共同创建。
项目经理的推荐行动：
- 收集和详细化信息
- 确认要求：审查项目概要书，了解所需业务案例的格式和内容
- 应用经验教训：从类似过往项目和外部案例收集与有效业务案例开发相关的经验教训
- 构建详细版本：汇总项目计划书的估算和项目日志的风险，创建详细的业务案例
- 管理和确认有效性
- 更新日志：将制定过程中识别的新风险和问题反映在项目日志中
- 与项目保证协商：确认提议内容满足项目委员会和业务层的需求
- 寻求委员会批准：就完成的业务案例向项目委员会寻求批准
汇总项目启动文件
PID 汇集了关于项目什么、为何、谁、如何、何时和多少钱的所有信息。是项目的宪章。
- 形成共识：确认主要利益相关方已就项目内容达成一致
- 提供指导：作为所有项目相关方随时可以参考的官方信息来源
- 授权依据：获得项目实施授权的最终判断依据
- 基线化：获得批准的 PID 版本作为基线保存，并成为变更控制的对象
项目经理的推荐行动：
- 纳入项目概要书信息：修订至最新状态并纳入
- 包含关键信息：在 PID 中包含或参照以下内容：
- 项目管理团队组织结构和角色描述书
- 完整的业务案例
- 所有管理方法（质量、风险、沟通等）
- 项目计划书
- 总结裁剪：总结方法如何根据项目性质进行裁剪
- 检查兼容性：确认不同文件和要素之间的信息不存在矛盾
- 与项目保证协商：确认 PID 内容满足项目委员会和组织的需求
- 为下一阶段做准备：PID 的汇总触发**阶段边界管理（SB）**流程
申请项目授权
结束立项流程，获得进入项目实施阶段的最终批准。
项目经理的推荐行动：
- 提交最终文件：向项目委员会提交业务案例的最终版本、PID 和项目计划书
- 正式申请实施权限：申请交付项目成果物和实施计划的正式权限
- 保障资源：正式向项目委员会申请获取和使用交付成果物所需人员和资源的权限
应用
一般注意事项
流程的规模和详细程度应根据项目的复杂性和风险进行适当裁剪。
- 灵活活动：立项流程的各活动可根据项目情况合并、分割或并行执行
- 裁剪的逐步细化：一开始不需要过度的细节。从简单开始，随着情况明朗逐步具体化
- 应对不确定性：对于无法立即完整定义输出的复杂项目，在生命周期中设置调查阶段
角色裁剪
- 项目经理的执行责任：项目经理对创建管理产品负有执行责任，可以将任务委托给适当的人员同时保留责任
- 利用支持组织：项目支持或项目管理办公室（PMO）等现有组织可以在创建辅助产品方面为项目经理提供支持
- 维护责任：无论谁在实务上提供协助，项目经理必须始终是向项目执行官就项目管理方式承担执行责任的唯一责任人
职责
| 活动 | 业务层 | 项目执行官 | 高级用户 | 高级供应商 | 项目经理 | 团队经理 | 项目保证 | 项目支持 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 就裁剪要求达成一致 | — | A | C | C | R | C | C | I |
| 就管理方法达成一致 | — | A | C | C | R | C | C | I |
| 建立项目控制 | — | A | C | C | R | C | C | I |
| 准备项目计划书 | — | A | C | C | R | C | C | C |
| 准备完整的业务案例 | — | A | C | C | R | C | C | I |
| 汇总项目启动文件 | — | C | C | C | A | C | C | R |
| 申请项目授权 | I | A | C | C | R | I | C | I |
R = 负责, A = 问责, C = 咨询, I = 知会
将实践应用于流程
| 实践 | 在项目启动流程中的应用 |
|---|---|
| 业务案例 | 将概要发展为完整的业务案例。制定收益管理方法和可持续性管理方法，强化投资合理性 |
| 组织化 | 更新团队结构以反映委托详情，任命并引导其余成员。创建沟通、变更和商业管理方法，使用 WBS 确定工作结构和外部采购 |
| 计划 | 使用基于成果物的规划技术（PBS、成果物流程图）创建项目计划书，定义所需的阶段结构 |
| 质量 | 创建成果物描述书、质量管理方法、成果物登记册和质量登记册；必要时更新项目成果物描述书 |
| 风险 | 创建风险管理方法和风险登记册；评估和记录已识别的风险；必要时设定风险预算 |
| 问题 | 创建问题管理方法和问题登记册；评估和记录已识别的问题；必要时设定变更预算 |
| 进度 | 创建数字化和数据管理方法。建立所有方法的控制作为进度管理的基础；本阶段报告使用亮点报告 |
与其他框架的比较
| 概念 | PRINCE2 | PMBOK | PgMP |
|---|---|---|---|
| 立项流程 | 项目启动（IP） | 制定项目管理计划 | （待补充） |
| 核心文件 | 项目启动文件（PID） | 项目管理计划 | （待补充） |
| 管理方法 | 9 种管理方法 | 各类管理计划（风险、质量、沟通等） | （待补充） |
| 基线管理 | PID 基线化和变更控制 | 变更管理计划 | （待补充） |
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