项目管理-问题

问题

PRINCE2 问题实践的目的是捕获和评估问题，并控制对项目基线的变更。

项目是在持续变化的组织和环境中开展的。范围越广、周期越长，就越可能需要处理问题和变更。问题管理是项目监控的核心；不加过滤（审查）地处理信息，是保持应对变化能力的关键。

基本定义

术语	定义
问题	需要项目管理关注的与项目相关的事件。可由团队成员或利益相关方随时提出，并记录在项目日志中
变更	对构成项目基线的已批准产品的修改。在获得具有适当权限的个人或角色批准之前，不纳入基线
项目基线	受变更控制的管理产品和项目产品的当前已批准版本

• 避免预判：在评估问题之前，不要判断问题的好坏。
• 变更态度：变更不是需要回避的事物；它在所有项目中都不可避免。重要的是以响应性、受控的方式加以处理。

问题管理框架（指导）

问题管理方法由以下组成部分构成。

• 基线：对受变更控制的产品和文件的清晰定义。
• 问题解决：识别、捕获和评估问题并提出最佳解决方案的程序。
• 变更控制：描述如何管理和控制对项目基线的修改和变更。
• 变更授权委托：项目委员会分配给特定个人或角色的决策权，以实现快速、受控的响应。
• 变更预算：在规划阶段预留的资金，用于应对预期的变更和问题。

1. 基线

评估变更的影响需要项目委员会批准的基线。

• 变更可见性：每次批准并实施变更时，会创建一个新版本。变更控制允许追踪变更时间和授权人。
• 需定义的内容：无论项目规模如何，团队必须定义：
  • 基线级别：将产品分解到可以独立发布或修改的粒度。
  • 识别方法：建立为每个产品分配唯一标识符（ID）的系统。
  • 记录信息：决定在项目日志中维护哪些信息（版本、状态、与其他产品的依赖关系）。
  • 批准权限：明确基线化所需的具体权限和审批流程。
• 完整性验证：定期验证产品的实际状态与其批准状态是否一致。通常在每个阶段末或项目结束时进行。

2. 问题解决

所有问题都应进行适当分类和评估，为识别哪些项目管理方面未按预期运作提供有价值的数据。

• 问题分类：问题分为以下类别：
  • 问题（Problem）：具有直接负面影响的问题。
  • 关切（Concern）：应评估其时效性和影响的事件。
  • 外部事件：发生在项目外部环境中可能影响项目的事件。
  • 商业机会：为项目或用户组织带来意外积极成果的事件。
• 与风险的区别：在评估问题时，确认其是不确定事件（风险）还是已发生事件（问题）。若仍存在不确定性，则转移至风险登记册进行管理。
• 记录与分析：
  • 问题登记册：记录所有问题。
  • 问题报告：在需要详细分析时创建；汇总类型、对基线的影响和建议解决方案。

3. 变更控制

识别和评估可能影响项目基线的变更，并决定批准、拒绝或推迟。

• 变更请求（RFC）：变更基线的具体提案。必须明确目标管理产品并提供变更理由。
• 偏规格：未达到质量规格（预期功能或标准）的产品。必须始终通过变更控制程序处理。
• 让步：项目委员会接受原样、不要求采取纠正措施的偏规格。

4. 变更授权委托

审查和批准变更请求和偏规格的最终权限在于项目委员会。

• 委托不足：项目委员会必须就琐碎的变更决策进行咨询，导致延误并妨碍进展。
• 委托过度：当权限分散过广时，与业务合理性的一致性丧失，整体项目收益面临风险。
• 变更权威：根据项目规模和复杂性，在项目管理团队的多个层级任命变更权威，防止不必要的上报。

5. 变更预算

• 变更预算形式：通常指专门为管理变更预留的资金，但也可根据情况定义为可相互权衡的授权约束。
• 权限与预算配对：项目经理必须确认委托的变更权限附有足够的变更预算，以实际实施这些变更。

问题管理 5 步骤技术

问题管理采用以下标准 5 步骤技术执行。

1. 捕获：识别问题，准确理解其内容，并记录在问题登记册或问题报告中。
2. 评估：分析问题对项目业务目标、进度、成本、质量和风险的影响。
3. 提议：考虑多种解决方案，并将成本效益最佳的方案作为建议汇总。
4. 决策：具有适当权限的人员决定批准、拒绝或推迟所提议的解决方案。
5. 实施：根据决策执行行动。这可能包括更新基线以及修改或添加工作包。

评估问题

审查问题时，识别其类型并明确对项目的具体影响。

• 综合评估视角：需要进行综合评估，考虑对已批准目标和容忍度、业务案例以及与其他产品依赖关系的影响。
• 权衡考量：包括考虑权衡，例如以进度延迟换取质量提升，以及让步的可能性。

变更决策

类型	响应	注意事项
变更请求	批准	确定变更资金来源（使用变更预算、缩减其他范围或申请额外资金）
变更请求	拒绝	确认拒绝变更能维持业务合理性，预期收益仍可实现
变更请求	申请例外计划	当问题源于质量规格过于严格，可通过更改批准容忍度解决时适用
变更请求	申请进一步信息	当批准或拒绝的影响复杂时，推迟决策并寻求进一步分析
偏规格	接受	评估对业务合理性的影响。更新基线并记录为让步
偏规格	拒绝	考虑解决方案（使用变更预算、提交例外计划、合同补救措施）

支持技术

• 根本原因分析（RCA）：将问题分解为组成部分，以识别真正的根本原因而非表面症状。
• 帕累托分析（80/20 法则）：基于 80%的结果来自 20%的原因的原则；优先识别影响最大的原因。
• 因果分析（鱼骨图）：按类别对重要因素进行分类并直观呈现。
• 失效模式与影响分析（FMEA）：列举产品或流程中所有可能的失效并评估其后果。当原型存在时尤为有效。
• 5 个为什么：通过反复问”为什么？“来探究问题的深层根源。即使没有统计数据也可使用的简单工具。

支持实践的管理产品

问题管理方法（项目立项文件的组成部分）

• 目的：描述如何捕获和报告问题，并说明如何评估和控制对项目基线的变更。
• 概括性内容：
  • 范围：问题管理方法的范围说明
  • 项目基线要素：构成项目基线的管理产品清单
  • 问题报告与解决程序：如何提出、报告和解决问题的说明
  • 变更控制程序：如何请求、决策、纳入和验证对项目基线的变更
  • 变更预算：授权的变更预算及在阶段或工作包层面的分配
  • 职责：与问题管理方法相关的职责，包括变更权威的委托

问题登记册（项目日志的组成部分）

• 目的：捕获项目生命周期中提出的所有问题报告、其当前状态和关闭日期。
• 概括性内容：
  • 问题标识符：问题的唯一参考代码
  • 问题类型：问题、关切、外部事件、商业机会、变更请求、偏规格
  • 严重性：优先级和严重性评估
  • 状态：问题的当前状态（已记录、已审查、已处理等）
  • 决策：对问题响应所作决策的记录

问题报告

• 目的：描述问题对项目基线的影响，确定如何解决问题，并推荐决策。
• 概括性内容：
  • 描述：问题因素、原因和影响的摘要
  • 影响分析：对项目基线影响的分析
  • 选项：项目、用户或供应商应对问题的方式
  • 建议：项目经理或团队经理推荐的决策

主要角色与职责

角色	主要职责
业务层	提供问题管理和变更控制的业务层政策、标准和程序。批准项目级变更预算（如适用）。响应上报的问题
项目执行官	确定是否需要项目级变更预算及其金额。设定阶段级变更预算。批准问题管理方法。以持续业务合理性为重点对上报问题进行决策
高级用户	以保护预期收益为重点对上报问题进行决策。同意问题管理方法
高级供应商	以保护整体解决方案完整性为重点对上报问题进行决策。同意问题管理方法
项目经理	与利益相关方协商准备并维护问题管理方法。管理问题和变更控制程序。维护问题登记册。实施纠正措施
团队经理	执行工作包描述书中约定的问题和变更控制程序。实施纠正措施
项目保证	就问题管理方法向项目经理提供建议。向项目委员会确认问题管理方法符合业务政策
项目支持	维护问题登记册，维护项目基线，协助项目经理创建问题报告

与原则的主要关系

原则	实现方式	结果
确保持续的业务合理性	确保问题和变更从对业务案例和项目合理性影响的角度进行评估	在保持项目与整体业务战略一致的同时处理问题和变更
关注产品	将问题和请求的变更与项目基线相关联	确保变更的清晰可追溯性和与产品的关联
例外管理	建立问题管理权限和程序	项目经理在项目委员会委托权限内管理问题、做出决策和报告例外的有效手段
根据项目进行裁剪	仅要求与项目重要性、复杂性、所选交付方法和产品特性相适应的变更控制级别	控制与响应能力之间的适当平衡

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与其他框架的比较

概念	PRINCE2	PMBOK	PgMP
问题/变更管理文件	问题管理方法、问题登记册、问题报告	变更管理计划、变更日志	（待补充）
变更类型	变更请求、偏规格、问题/关切、外部事件、商业机会	变更请求（含纠正措施、预防措施、缺陷修复、更新）	（待补充）
变更批准权限	项目委员会（可委托给变更权威）	变更控制委员会（CCB）	（待补充）