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流程概述

流程是一组结构化的活动，旨在实现特定目标，定义了输入、输出和行动顺序。PRINCE2 流程包含正确指挥、管理和交付项目所必需的活动。

PRINCE2 共有 7 个流程。

流程	缩写	主要参与者	目的
项目启动（Starting up a Project）	SU	项目经理、业务方	确认可行性
项目指挥（Directing a Project）	DP	项目委员会	项目委员会决策
项目立项（Initiating a Project）	IP	项目经理	详细规划与基线建立
阶段控制（Controlling a Stage）	CS	项目经理	项目经理日常管理
产品交付管理（Managing Product Delivery）	MP	团队经理	团队制作与报告
阶段边界管理（Managing a Stage Boundary）	SB	项目经理	下一阶段准备
项目收尾（Closing a Project）	CP	项目经理	正式结束程序

最小阶段结构：无论项目规模大小，时间轴上始终至少存在立项阶段和最终阶段两个阶段。根据规模和需要，可以在这两个阶段之间插入一个或多个中间阶段。

项目正式启动之前，需要一个准备阶段，将想法或需求具体化并确认其可行性。

项目权限委托（触发器）：项目启动的触发因素。由业务方（委托项目的组织）提供。形式可从口头指示到正式定义的文件不等。
项目启动（SU）流程：在正式启动项目之前，确认该项目是否有价值且可行。
- 主要活动：任命项目经理和项目委员会，创建项目概要书，创建阶段计划书（用于立项阶段）。
项目指挥（DP）流程：项目委员会审查项目概要书和阶段计划书，决定是否授权项目继续推进。

在获准启动项目后，制定详细计划并建立管理控制体系的阶段。

项目立项（IP）流程：为项目成功建立关键基础：
- 详细规划：明确进度和资源。
- 治理构建：定义项目管理方法和控制措施。
- 业务案例完善：开发支撑投资合理性的稳健业务案例。
- 收益管理：确定如何审查项目带来的收益。
下一阶段准备：在立项阶段后半段，使用**阶段边界管理（SB）**流程，为下一阶段制定详细计划。
阶段结束与授权：项目委员会使用项目指挥（DP）流程，决定是否授权整个项目和下一阶段。经批准的PID（项目立项文件）作为评估未来进度的基线保存。

立项阶段之后，项目经过一个或多个实施阶段（后续阶段）推进。日常管理、成果物创建和阶段切换是重点。

阶段控制（CS）流程：项目委员会按阶段将日常管理委托给项目经理。
- 项目经理职责：持续确认项目按已批准计划推进，且预测在容忍度范围内。
- 向委员会报告：项目经理定期提交亮点报告，向项目委员会通报进展情况。
产品交付管理（MP）流程：管理项目经理与团队经理（或团队成员）之间的互动。
- 工作分配：项目经理以**工作包（WP）**的形式分配工作。
- 团队报告：团队通过检查点报告向项目经理报告进度。
阶段边界管理（SB）流程：在每个阶段末进行的收尾和下一阶段准备流程。
- 绩效报告与授权申请：项目经理报告当前阶段执行情况，申请进入下一阶段的许可。
- 规划与更新：制定下一阶段的详细计划，同时根据当前情况更新业务案例。
- 委员会决策：项目委员会评估项目是否与业务战略一致并具有可行性，决定是否授权下一阶段开始。

由于项目是临时性组织，最终阶段结束时需要正式终止项目的程序。

项目收尾（CP）流程：执行以下活动：
- 成果物移交与所有权确认：确认项目成果物的接受方能够拥有并继续使用成果物。
- 绩效评估：将项目最终绩效与初始计划进行比较评估。
- 资源释放：释放分配给项目的人员和资源。
- 文件归档：妥善存档项目相关文件，以备日后参考和审计。
- 收益审查计划确认：确认或修订评估项目完成后出现的收益的计划。

即使项目正式收尾后，确认价值实现的活动仍将继续。

每个流程按以下结构描述：

概念	PRINCE2	PMBOK	PgMP
流程总数	7 个流程	5 个流程组（49 个流程）	（待补充）
日常管理流程	阶段控制（CS）、产品交付管理（MP）	执行流程组、监控流程组	（待补充）
项目结束流程	项目收尾（CP）	项目收尾	（待补充）