项目管理-项目准备 | 治事 / PRINCE2 / 注疏

项目准备

项目准备流程的目的是通过回答”这个项目是否可行且有价值？“这一问题，确认建立项目立项所需的先决条件。

该流程在全面立项之前充当守门人角色——确认基本条件已就位。

合理判断：防止考虑不充分的想法被启动
效率：与更为详尽的项目立项流程相比，这是一个以最少活动评估可行性的简化流程
奠定基础：在分配角色与职责、为详细规划奠定基础之前，不应开始任何工作

目标

旨在确认和建立以下内容。

项目有业务合理性（记录在业务案例概要中）
启动项目所需的所有权限均已具备（人员分配和资源保障）
有足够的信息（以项目概要书的形式）来定义和确认项目范围
替代方案已经过评估，所选的项目方法已达成一致
至少已任命以下之一：承担立项阶段工作的人员，或承担项目关键项目管理角色的人员
立项阶段的工作计划已制定（以阶段计划书记录）
项目范围、持续时间、验收标准和约束条件不基于模糊的假设

定位

触发器：项目权限委托

项目正式启动之前的触发因素称为项目权限委托。

提供方：业务层（项目外部）的权力机构——如执行小组、项目群、项目组合或客户
内容：各种形式，如可行性研究或建议征询书
最低信息要求：至少足以确定项目执行官候选人的信息
展开：该权限委托信息被详细化，汇总为项目概要书

实施要点

反复迭代的工作：业务案例概要的准备和项目概要书的汇总并行且反复进行
频繁沟通：项目经理与项目委员会等利益相关方之间需要密切、定期的互动
项目群背景：若项目是项目群的一部分，许多工作（提供概要书、任命成员）可能由项目群完成，大大减少本流程的工作量
早期投入的好处：在此阶段明确了解需求，可避免交付过程中出现问题、例外情况和计划修订，从而节省大量时间

主要产出

产出	内容
项目概要书	汇总项目定义、方法和角色的文件
业务案例概要	证明项目合理性的依据
阶段计划书（立项阶段用）	定义下一步骤——立项阶段将要完成什么的计划

活动

输入	活动	输出
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	① 任命项目执行官和项目经理	每日日志（创建）
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	② 评估以往经验教训	经验教训日志（创建）
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	③ 准备业务案例概要	项目成果物描述书（创建）、业务案例概要（创建）
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	④ 任命项目管理团队	项目概要书（创建）
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	⑤ 选择项目方法	项目概要书（创建）
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	⑥ 汇总项目概要书	项目概要书（创建）
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	⑦ 规划立项阶段	阶段计划书（立项阶段用，创建）
项目权限委托（触发器）、以往经验教训报告（审查）	⑧ 申请项目立项	立项申请（触发项目指挥流程）

各活动详情

① 任命项目执行官和项目经理

需要尽早确立具有决策权的负责人（项目执行官）和日常管理负责人（项目经理），以推动项目前进。

角色：

项目执行官：代表所有业务利益相关方的利益，负责确保项目的合理性。任命执行官是启动项目的先决条件。
项目经理（PM）：代表执行官管理项目的日常运作。任命项目经理后，管理活动便正式启动。

推荐行动：

审查项目权限委托（业务方）：确认理解并澄清歧义
确定并任命项目执行官（业务方）：选择具有适当权限的人员并正式任命
确定并任命项目经理（项目执行官）：选择将被委以日常职责的项目经理（必要时与业务方协商）
创建每日日志（项目经理）：项目经理创建每日日志，作为项目信息的第一个存储库

② 评估以往经验教训

将从过去项目（内部和外部）获得的知识应用于构建本项目的基础。

经验教训涵盖的内容及应用：

教训内容：流程优缺点、使用的程序、技术和工具——何时、如何、由谁使用
应用范围：在以下方面反映以往教训：
- 项目管理团队结构
- 业务案例概要
- 项目概要书
- 立项阶段的阶段计划书

项目经理的推荐行动：

审查相关教训：审查类似过往项目的审计结果和审查报告，识别可应用的教训
进行访谈：与参与过类似项目的个人和团队直接交流
创建经验教训日志：创建经验教训日志，记录已识别的教训及其对应行动

③ 准备业务案例概要

在此阶段，信息有限，因此业务案例保持为概括性的概要，而非详细文件。

该概要将成为立项流程中制定详细业务案例时的达成共识的基础。

推荐行动：

创建业务案例概要（项目执行官）：基于项目权限委托和当前信息；如已任命高级用户，则与其协商
定义成果物（项目经理）：与项目执行官、高级用户和高级供应商协作，定义项目应交付的成果物——记录在项目成果物描述书中
识别关键风险（项目经理）：审查每日日志中记录的风险，将对项目可行性有重大影响的主要风险纳入业务案例概要

④ 任命项目管理团队

配置具有适当权限、职责和知识的人员，对于项目中的快速决策至关重要。

团队组建原则：

反映所有利益：包括代表业务、用户和供应商利益的相关方
协作结构：不仅是权限和知识——成员必须能够合作组成高绩效团队
明确问责和报告：项目管理团队中的所有人必须就谁对谁负责、谁负责什么，以及报告和沟通体系达成共识

推荐行动：

组织设计和角色定义（项目经理）：审查经验教训日志，设计团队结构；准备角色描述书明确职责范围
团队确定和任命（项目执行官）：与高级用户和项目经理协商；正式任命所选成员
就工作实践达成一致并管理风险（项目经理）：就立项阶段的团队工作方式和沟通方法达成共识；将发现的新风险添加到项目日志

⑤ 选择项目方法

在开始规划之前，确定项目将如何执行的战略方向。

这一选择将成为后续管理方法和进度控制的基础。

需考虑的关键问题：

问题	选项
交付模式	内部开发还是外包给第三方
构建方式	改造或复用现有成果物，还是从零开始构建
产品性质	基于商业现成产品（COTS），还是定制开发
交付方法	迭代和增量（敏捷）还是线性和顺序（瀑布）
可持续性	所选方法如何支持和满足可持续性期望和要求

项目经理的推荐行动：

确定最优方法：评估交付选项，确定最有效的产品交付和业务案例实现方法
定义裁剪要求：定义标准管理实践将如何根据项目规模和情况进行裁剪
记录风险：将审议过程中发现的新问题或风险记录在项目日志中

⑥ 汇总项目概要书

为所有利益相关方提供清晰定义的项目起点，基于共同理解。

项目经理的推荐行动：

项目	内容
确认状态和背景	确认项目背景及迄今完成的准备工作
定义目标和成果	明确需要实现的目标和最终期望的成果
设定范围和边界	确认项目范围、排除项和容忍度
识别假设和约束	识别约束项目的条件和项目成立所基于的假设
识别利益相关方并审查组织结构	识别包括用户在内的已知利益相关方；审查项目管理团队结构和角色描述书
识别依赖关系	识别与其他项目或正在进行的活动的相互依赖关系
记录文档并记录风险	将所有信息汇总到项目概要书；将新问题和风险记录在项目日志中

⑦ 规划立项阶段

立项阶段需要时间和资源。必须对工作进行规划并获得批准，以确保有序启动而非无目标地开始。

项目经理的推荐行动：

确定管理控制：根据项目方法，确定适合立项阶段活动的管理控制措施
创建阶段计划书：确定时间和成本约束，运用适当原则和技术创建立项阶段的阶段计划书
评估风险并更新日志：审查项目日志中的风险，评估对立项阶段计划的影响；如识别出新风险或现有风险发生变化，及时更新日志

⑧ 申请项目立项

结束项目准备流程并启动向完整立项阶段过渡的正式步骤。

向项目委员会报告：

项目经理将迄今创建的成果物提交给项目委员会，并申请授权启动项目立项。

提交理由：提交业务案例概要和项目概要书，说明启动项目的合理依据

项目经理的推荐行动：

说明关键事项：向项目委员会详细说明：
- 业务案例概要：投资合理性和依据
- 项目成果物：将交付什么
- 项目方法：如何执行项目
- 项目管理团队任命：谁承担责任
- 立项阶段活动和控制：下一阶段将做什么，如何管理
正式申请权限和资源：正式向项目委员会申请启动项目的授权，确认资源分配

流程应用

一般注意事项

注重确保真正的项目合理性，而非拘泥于形式。

灵活活动：该流程中的活动可以根据情况合并、分割或同时执行。但在提出立项申请时，需确保与项目指挥流程的接口完整（所有必要信息已就位）。
应对不确定性：在早期阶段，项目产出可能尚不明确。即便如此，至少必须明确定义将解决什么业务问题或寻求什么结果。
与利益相关方共创：与其由项目经理单独创建业务案例概要、项目概要书和立项阶段计划书，不如与未来的用户和利益相关方共同创建，以加深理解和获得认同。

角色裁剪

角色分配可以灵活调整以适应组织体制，但问责关系不得模糊。

项目经理任命时机：尽早任命项目经理是最佳实践
代行安排：若在流程后期才任命项目经理，项目执行官（或其指定人员）可以创建必要的管理产品
委托与问责：项目执行官无需亲自创建业务案例概要——可以委托他人。但最终问责始终归属于每个角色的指定所有者。

职责

活动	业务层	项目执行官	高级用户	高级供应商	项目经理	团队经理	项目保证	项目支持
①任命项目执行官和项目经理	A/R¹	R
②评估以往经验教训	C	A			R
③准备业务案例概要	C	A/R	C³	C³	R
④任命项目管理团队	A	R
⑤选择项目方法		A	C	C	R	C²	C
⑥汇总项目概要书		A	C	C	R		C	C
⑦规划立项阶段		A	C	C	R	I²	C	C
⑧申请项目立项		A	C	C	R	I²	C	I

R = 负责, A = 问责, C = 咨询, I = 知会

A/R¹：业务方对任命项目执行官和项目经理负问责责任，同时对任命项目执行官负执行责任。
C²/I²：在设计和任命项目管理团队时若确定了团队经理，如果团队经理参与该阶段，就项目方法进行咨询并通知其立项阶段计划书的关键细节是最佳实践。
C³：若已任命。

将实践应用于流程

实践	在项目准备流程中的应用
业务案例	基于项目权限委托、经验教训和利益相关方协商，创建业务案例概要（大纲），作为项目概要书的组成部分
组织化	业务方任命项目执行官和项目经理，设计所需团队结构，将人员分配到立项所需角色
计划	将主要里程碑纳入概要书。确定项目方法（交付方式等），为立项阶段创建专用阶段计划书（涵盖持续时间、成本和工作内容）
质量	用户质量期望和已知标准记录在项目成果物描述书中；这些将在后续流程中逐步完善
风险	识别已知的高层次风险并纳入项目概要书
问题	识别已知的高层次问题并纳入项目概要书
进度	识别项目的临时容忍度；立项阶段本身的容忍度设定在阶段计划书中

与其他框架的比较

概念	PRINCE2	PMBOK	PgMP
流程定位	项目准备（SU）	制定项目章程	（待补充）
项目触发器	项目权限委托	项目章程	（待补充）
初始文件	项目概要书	项目章程	（待补充）
业务合理性	业务案例概要	业务案例	（待补充）