项目管理-阶段边界管理

阶段边界管理

阶段边界管理流程（SB）的目的是使项目经理能够向项目委员会提供足够的信息：确认当前阶段的成功、准备下一阶段计划书、审查更新后的项目计划书、确认项目持续合理性和风险可接受性。

目标

确认事项
向项目委员会保证当前阶段计划书的所有成果物均已完成并获批准
准备下一阶段的阶段计划书或例外计划书
审查并在必要时更新项目立项文件（业务案例、项目计划书、用户质量期望、管理方法、团队组织、角色描述书等）
向项目委员会提供评估项目持续可行性所需的信息
记录对后续阶段或其他项目有用的信息和教训
申请启动下一阶段的授权

定位

本流程在每个阶段结束时或结束前执行。

与例外程序的关系

项目并不总是按计划进行。当预测阶段或项目将超出容忍度时：

• 项目委员会针对例外报告，可能要求重新规划当前阶段乃至整个项目
• 重新规划的输出是例外计划书
• 例外计划书与阶段计划书相同，提交给项目委员会
• 例外情况也可以成为本流程的触发器

信息提供的重要性

主动决定中止并非障碍。但是，若不提供充分信息，项目委员会就无法作出基于信息的决策，导致错误决策或决策延迟。不提供充分信息本身就是失败。

活动

输入	活动	输出
阶段边界临近（触发器）、项目立项文件、项目计划书、项目日志	准备下一阶段的阶段计划书	项目日志（更新）、阶段计划书（为下一阶段创建）、成果物描述书（创建）、项目立项文件（必要时更新）
例外计划书申请（触发器）、例外报告、项目立项文件、项目计划书、项目日志	准备例外计划书（如需）	项目日志（更新）、例外计划书（创建）、成果物描述书（创建/更新）、例外计划书批准申请（触发 DP）
项目日志、阶段计划书、项目计划书	更新项目计划书	项目计划书（必要时更新）
项目计划书、项目日志、业务案例	更新业务案例	收益管理方法（必要时更新）、业务案例（必要时更新）
项目日志、沟通管理方法	评估阶段	阶段终止报告（创建）
阶段终止报告、下一阶段的阶段计划书或例外计划书	申请下一阶段	下一阶段申请（触发 DP）

各活动详情

1. 准备下一阶段的阶段计划书

当前阶段结束临近时，制定下一阶段的阶段计划书。

注意：收尾活动作为最终阶段阶段计划书的一部分进行规划。

规划不是单独进行的活动，需要与项目委员会、项目保证、团队经理及其他利益相关方协商。

推荐行动：

• 审查项目立项文件的组成部分，必要时更新
• 确认教训日志中适用于下一阶段的教训
• 确认项目计划书中适用于本阶段的里程碑
• 制定下一阶段的阶段计划书
• 制定下一阶段交付成果物的成果物描述书
• 就下一阶段计划创建的成果物，在成果物登记册中创建或更新记录
• 识别出新课题或风险时更新项目日志
• 更新已计划的质量管理活动的质量登记册（注明成果物的目标审查日和批准日）

2. 准备例外计划书（如需）

当预测阶段或项目将超出约定容忍度时适用。

• 项目委员会的批准将失效
• 例外计划书在计划的阶段边界之前制定，但项目委员会的批准成为修订后阶段的阶段边界

推荐行动：

• 更新项目日志，记录项目委员会对例外计划书的要求
• 审查项目立项文件（必要时更新）
• 确认教训日志中适用于例外计划书的教训
• 就适用于例外计划书的里程碑审查项目计划书
• 制定例外计划书
• 就下一阶段交付成果物制定或更新成果物描述书
• 就例外计划书所创建成果物在成果物登记册中创建或更新记录
• 更新项目日志

3. 更新项目计划书

项目委员会在整个项目中以项目计划书为基准衡量进度。

更新内容：

• 更新以反映即将结束阶段的进度
• 预测即将开始阶段的阶段计划书或例外计划书中的工期和成本
• 成本或结束日期修正的详细内容在更新业务案例时使用

推荐行动：

• 确认当前阶段计划书为最新版本，必要时更新
• 修订项目计划书
• 识别出新课题或风险时更新项目日志

4. 更新业务案例

项目并非在平静环境下实施，业务案例也随外部环境变化而变化。

由于项目执行官对业务案例承担问责责任，项目经理需与项目执行官协商后进行。

推荐行动：

• 确认相关组织的风险偏好和风险承受能力是否有变化
• 利用项目日志评估项目风险，识别影响业务案例的主要风险
• 更新收益管理方法，以反映阶段中执行的收益管理措施的结果
• 在项目计划书中确认项目最终实施日期是否有变更（可能影响预期收益）
• 修订业务案例及必要时修订收益管理方法，以获得项目委员会的批准

5. 评估阶段

向项目委员会报告阶段结果，使项目管理团队能够清晰确认进度。

项目经理的职责：

• 就项目今后是否仍有能力满足项目计划书和业务案例发表意见
• 评估整体风险状况
• 尽可能在接近实际阶段结束时进行

推荐行动：

• 基于阶段绩效，使用更新后的业务案例、项目计划书、项目日志和管理方法准备阶段终止报告
• 审查记录的教训并纳入阶段终止报告（对长期项目尤为重要）
• 审查沟通管理方法，确认对外部相关方的发送要求

6. 申请下一阶段

项目经理联系项目委员会，申请结束当前阶段并推进到下一阶段。

推荐行动：

• 向项目委员会说明当前阶段绩效、下一阶段概要及所需人员和资源
• 确认规格外项目的条件批准部分
• 就例外计划书或阶段计划书（以及修订的项目计划书、业务案例等）申请项目委员会批准
• 向项目委员会申请提供下一阶段的权限
• 适当情况下审查教训

应用

一般注意事项

• 本流程的活动可根据情况合并、拆分或同时执行
• 注意确保与项目启动、阶段控制和项目指挥流程的关联完整性

角色裁剪

• 项目经理对所有新管理成果物的创建承担执行责任，但在承担整体责任的情况下，可将工作委托给项目支持、团队经理等人员

职责

活动	业务层	项目执行官	高级用户	高级供应商	项目经理
准备下一阶段的阶段计划书	—	A	C	C	R
准备例外计划书（如需）	—	A	C	C	R
更新项目计划书	—	A	C	C	R
更新业务案例	—	A	C	C	R
评估阶段	—	A	C	C	R
申请下一阶段	—	A	C	C	R

R = 负责, A = 问责, C = 咨询

将实践应用于流程

实践	应用内容
业务案例	评估阶段终止绩效，反映预测成本、风险和收益的变化。必要时更新收益管理方法和可持续性管理方法
组织化	将项目团队绩效和健康状况作为教训和阶段终止报告的输入进行审查。必要时更新各管理方法
计划	评估阶段终止绩效；更新项目计划书以反映范围和时间的变化。制定下一阶段计划书或例外计划书
质量	确认质量登记册，确保已实施必要的质量活动。制定下一阶段计划书的成果物描述书
风险	从风险登记册中清除当前阶段的风险，添加并更新下一阶段的风险
问题	从课题登记册中清除当前阶段的课题，添加并更新下一阶段的课题
进度	成果物登记册确认已提供所需成果物。制定并发布阶段终止报告