项目管理-进展

进展

PRINCE2 进展实践的目的是监控计划与实际成果的差距，预测持续可行性，并控制超出容忍度的偏差。

基本定义

术语	定义
进展（Progress）	计划目标与实际成果的衡量
预测（Forecast）	通过分析历史数据和过去的模式得出的未来预判
例外（Exception）	项目经理与项目委员会之间合意的**容忍度（Tolerance）**预计被超出的情况

进展管理指导

• 定义管理层级和容忍度
• 应用两种控制（基于事件或基于时间的控制）
• 审查和报告进展与经验教训
• 预测剩余工作量并上报
• 利用数据

1. 管理层级与容忍度

项目通过三个层级进行管理，每个层级在各自分配的容忍度范围内承担责任。

• 业务层（项目外部）：设定总体要求和项目级容忍度。
• 项目委员会（指挥层）：负责项目级控制。向项目经理分配阶段容忍度，决定是否继续。预计超出容忍度时向业务层报告。
• 项目经理（管理层）：负责阶段的日常管理。预计超出阶段容忍度时，通过例外报告向项目委员会上报。
• 团队经理（交付层）：在合意的容忍度范围内控制工作包。预计超出工作包容忍度时，提出问题通知项目经理。

容忍度矩阵

容忍度领域	项目级	阶段级	工作包级	成果物级
收益	业务案例	阶段计划书	—	—
时间	项目计划书	阶段计划书	工作包描述书	—
成本	项目计划书	阶段计划书	工作包描述书	—
质量	项目成果物描述书	—	—	成果物描述书
范围	项目计划书	阶段计划书	工作包描述书	—
可持续性	业务案例	阶段计划书	工作包描述书	成果物描述书
风险	业务案例	阶段计划书	工作包描述书	—

2. 控制类型

在整个项目生命周期中，提供基于事件的控制和基于时间的控制两种进展控制。

活动内容	控制类型	备注
监控	基于时间的活动	作为定期状态检查实施
控制（决策）	基于事件的活动	在需要时进行决策
报告	时间和事件两者兼有	定期报告加特定事件触发的报告

适当运用基于事件的控制，可使项目管理团队仅在最需要时召开会议和进行决策，提高工作效率。

3. 审查进展与经验教训

• 定期审查：项目经理使用检查点报告审查进展，并管理项目日志。
• 日志与登记册管理：
  • 每日日志：记录小型行动及非正式的问题、备注和观察事项。积累的记录有助于发现新的风险和问题。
  • 问题登记册：记录对项目有重大影响的正式问题，以开放方式进行监控和审查。
  • 成果物登记册：管理成果物状态（待处理、进行中、已完成）。
• 经验教训管理：积极捕获和促进从经验中学习，用于当前和未来的项目。
  • 经验教训分析 5 个问题：期望（期望什么）→事实（发生了什么）→成功（什么做对了）→失败（什么没做好）→改进（下次怎么做）。

4. 报告进展与经验教训

报告	发送方/接收方	类型	主要目的
检查点报告	团队经理 → 项目经理	基于时间	报告团队计划进展和状态更新
亮点报告	项目经理 → 项目委员会	基于时间	报告项目和阶段的进展及状态更新
经验教训报告	视情况而定	事件/时间	提供特定教训、阶段或整个项目的详细经验教训审查
问题报告	视情况而定	基于事件	使变更请求、偏规格、商业机会或问题得到正式审查和响应
例外报告	项目经理 → 项目委员会	基于事件	报告预计超出容忍度的情况，征求项目委员会指示
阶段终止报告	项目经理 → 项目委员会	基于事件	报告阶段绩效，申请进入下一阶段的授权
项目终止报告	项目经理 → 项目委员会	基于事件	报告整体绩效和后续建议，申请项目收尾授权

5. 预测

• 及时响应：不等待偏差实际发生，在预测到时便及早响应，对确保项目成功至关重要。
• 多维视角：不仅考虑时间和成本，还要考虑全部 7 个绩效最终目标。
• 数据分析与系统应用：通过集成系统管理时，可以进行假设情景模拟，减轻项目经理的预测负担。

6. 上报

根据进展审查，判断各级计划是否在合意容忍度范围内。预计超出容忍度的情况为例外，需向上级管理层报告。

• 工作包级例外：团队经理预计超出容忍度时，提出问题通知项目经理。项目经理确认情况并就纠正措施提供建议。
• 阶段级例外：预计超出阶段容忍度时，项目经理创建问题报告，然后向项目委员会提交例外报告。项目委员会可指示项目经理制定例外计划、消除原因、重新设定容忍度或争取进一步考虑时间。
• 项目级例外：预计超出项目整体容忍度时，项目委员会失去指挥项目的权力，必须将决策权上报至业务层。

支持技术

• 仪表盘：使用图表和交通灯等视觉形式，在汇总层面呈现大量决策支持信息。
• 每日站会：简短的日常会议。围绕三个引导性问题共享进展和障碍：“昨天做了什么？""今天要做什么？""有什么问题或障碍吗？”
• 挣值管理（EVM）：将范围、进展和成本整合，与基线进行比较。用于客观的历史评估和未来预测。
• 同行评审：请项目管理团队以外具有项目管理经验的人员对项目进行评估。
• 燃尽图/燃起图：用折线图可视化作业进展。在敏捷开发中尤为常用。
  • 燃尽图：显示剩余工作量。有助于早期识别估算问题，了解剩余工作量。
  • 燃起图：显示已完成工作量。有助于激励团队。
• 回顾会议（Retrospective）：关注工作方式而非成果物本身的进展审查。成功的关键：独立的引导者、适当的参与者、视觉工具的应用、聚焦于少数可行动的问题。
• 看板（Kanban）：限制在制品（WIP）数量、可视化工作流程的管理系统。可即时视觉识别瓶颈和障碍。

支持实践的管理产品

数字化和数据管理方法（项目立项文件的组成部分）

• 目的：描述如何使用数字技术支持项目管理和项目工作，以及数据和信息将如何被创建、使用和管理。

每日日志（项目日志的组成部分）

• 目的：记录其他 PRINCE2 管理产品未涵盖的非正式问题、所需行动或重要事件。

经验教训日志（项目日志的组成部分）

• 目的：提供记录适用于当前或未来项目的经验教训的存储库。

检查点报告

• 目的：按工作包中定义的频率，向项目经理报告工作包状态。

亮点报告

• 目的：在定义的时间间隔内，向项目委员会提供阶段状态摘要。

例外报告

• 目的：在阶段计划书或项目计划书预计超出设定容忍度时通知项目委员会，并提供继续推进的选项和建议。

阶段终止报告

• 目的：传达足够信息，使项目委员会能够决定下一步行动，包括迄今进展摘要和整体项目状态。

项目终止报告

• 目的：以用于授权项目的项目立项文件版本为基准，审查项目的执行情况。

主要角色与职责

角色	主要职责
业务层	设定项目容忍度并在项目权限委托中记录。提供业务层报告要求和标准。在预计超出项目级容忍度时就例外报告作出决策
项目执行官	设定阶段容忍度。从业务角度批准数字化和数据管理方法。在预计超出阶段级容忍度时就例外报告作出决策。预计超出项目容忍度时向业务层提出建议
高级用户	从用户角度同意数字化和数据管理方法。从用户角度确保朝目标持续一致地推进
高级供应商	从供应商角度同意数字化和数据管理方法。从供应商角度确保朝目标持续一致地推进
项目经理	制定并维护数字化和数据管理方法。授权工作包并设定容忍度。建立并维护项目日志。监控阶段计划执行进展。创建各类报告
团队经理	与项目经理就工作包达成一致。创建检查点报告。在预计与工作包容忍度出现偏差时通知项目经理
项目保证	就数字化和数据管理方法向项目经理提供建议。核实阶段和项目进展是否符合合意容忍度
项目支持	管理支持数字化和数据管理方法的专业工具。协助编制、分发和存储报告。维护项目日志

与原则的主要关系

原则	实现方式	结果
确保持续的业务合理性	在定期审查阶段边界和例外情况的进展时确认业务案例的可行性	就项目持续可行性作出更好的决策
阶段式管理	将项目分成阶段，每次只授权一个阶段	项目以更易于管理的方式推进，对项目资源进行更精细的控制
例外管理	设定容忍度并根据容忍度进行例外管理	实现更多基于事件的控制；在预计超出容忍度时将例外上报至下一管理层级
根据项目进行裁剪	设定适合项目风险、复杂性和规模的容忍度和控制	与项目风险、复杂性和规模相适应的进展管理、监控和控制级别

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与其他框架的比较

概念	PRINCE2	PMBOK	PgMP
进展控制报告	亮点报告、检查点报告、例外报告	状态报告、绩效报告	（待补充）
进展测量技术	挣值管理、燃尽图、仪表盘	挣值管理	（待补充）
容忍度概念	7 个绩效最终目标各自的容忍度	控制阈值	（待补充）