项目管理-组织

组织

组织实践的目的是定义和建立项目的问责制和职责结构（谁？）。

项目是复杂的生态系统，由不断变更的关系网组成。PRINCE2 的原则之一，项目必须在与业务、用户和供应商小组互动并代表其利益的组织结构内，为项目定义角色、职责和关系。

定义：角色 分配给特定项目中的组或个人的职能。这与人员在该项目之外的岗位或职位不同。

6.2.1 三种主要项目利益

利益相关方	描述
业务	项目是为了满足业务需求而创建，在项目的整个寿命中，需要不断证明项目具有成本效益。PRINCE2 定义了项目总监角色，用于代表项目在整个寿命中具有成本效益这一观点
用户	项目的产品应该为一组明确定义的用户提供利益。PRINCE2 定义了高级用户角色，用于代表项目用户利益
供应商	项目的产品需要具有必要技能和知识的人员协作来交付。PRINCE2 定义了高级供应商角色，用于代表项目供应商利益

业务、用户和供应商的利益汇集在项目管理委员会中。

定义：项目管理委员会 对项目的成功问责，并有权在业务设定的职权范围内指导项目。

6.2.2 四个组织层面

组织层面	角色	职责
委托（业务层）	业务内部的委托方	提供项目任务书、识别项目总监、定义项目管理委员会开展工作时的项目层面容许偏差
指导（项目管理委员会）	项目总监、高级用户、高级供应商	对项目的成功问责，在业务层建立的约束下对项目进行总体指导和管理
管理（项目经理）	项目经理	在项目管理委员会建立的约束范围内进行项目日常管理
交付（小组经理）	小组经理和小组成员	在项目经理建立的约束下，对项目中各自负责的部分进行日常管理和决策

6.2.3 项目管理团队结构

定义：项目管理团队结构 由项目管理委员会、项目经理、小组经理、项目保证与项目支持角色组成。

定义：项目团队 PRINCE2 使用”项目团队”一词来涵盖所有需要在项目上分配时间的人员。

6.2.4 PRINCE2 角色

6.2.4.1 项目总监

• 由业务任命，是项目的唯一问责责任人，最终对项目的成功问责（此问责无法授权）
• 负责项目资金，并对项目的商业论证和持续业务理由负责
• 不能有多个项目总监角色，且该角色不能与项目经理角色合并

6.2.4.2 高级用户

• 代表用户团体，对捕捉用户需求的方法以及与商业论证一致的收益规格问责
• 主要职责：
  • 确保方法获得用户对项目的认同
  • 监视产品是否符合商业论证中的需求
  • 向业务证明商业论证中预测的收益正在逐步实现
  • 控制需求和收益的变更
  • 在项目结束后，成功地将产品移交给业务、加以采用，并继续实现收益

6.2.4.3 高级供应商

• 代表参与项目产品交付各个方面工作的供应商团体
• 对供应商交付的产品质量和项目的技术完整性问责
• 根据供应商团体的规模和复杂性，可能需要不止一人代表供应商

6.2.4.4 项目管理委员会

所有 PRINCE2 项目都必须有一个由项目总监、高级用户和高级供应商角色组成的项目管理委员会。

项目管理委员会的职责：

• 拥有足够的资金、人员和资源来交付项目目标
• 建立清晰的反馈循环，以支持项目的调整和发展
• 确保对项目所有方面的绩效和产品进行独立审查，不受项目经理的干扰
• 确保业务战略和目标在商业论证中得到体现
• 设定阶段容许偏差，以便进行按例外管理
• 关注项目团队的安全和福利
• 监视和支持项目生态系统中的社会凝聚力

6.2.4.5 项目经理

• 在项目管理委员会建立的约束范围内进行项目日常管理
• 主要职责：
  • 管理并情向小组经理或小组成员授权工作
  • 为小组经理和项目支持角色设定工作包容许偏差和约束
  • 确保决策符合项目管理委员会的指导和容许偏差
• 项目经理的职责属于唯一焦点，该角色不应与其他角色共享或合并

6.2.4.6 小组经理

• 负责在与项目经理协定的容许偏差和约束范围内交付分配给他们的工作
• 主要职责：
  • 按照协定的规格交付产品
  • 为小组成员设定工作容许偏差和约束
  • 管理团队内部的关系，以及与其他团队、项目经理、项目保证和项目支持的关系

6.2.4.7 项目保证

• 项目管理委员会成员对各自的关注领域（业务保证、用户保证、供应商保证）问责
• 项目保证角色不能分配给项目经理、小组经理、项目小组成员或项目支持

6.2.4.8 项目支持

• 负责提供各种服务：行政支持、协调开展会议和研讨会、就项目工具提供建议和指导、规划支持、风险管理、问题管理和变更管理
• 为了维护项目保证的独立性，项目支持和项目保证角色应该是分开的

6.2.5 工作分解结构

定义：工作分解结构 项目期间要完成的所有工作的层级，它在产品分解结构与工作包之间建立了联系。

• 当存在多个工作包，特别是有内部人员和外部提供的混合工作包时，工作分解结构最为有用
• 对于非常简单的项目，例如只需要一个小团队交付一个工作包的项目，通常不需要工作分解结构

6.3 技术

6.3.1 PRINCE2 组织设计和开发技术（五步骤）

步骤	说明
1. 了解组织生态系统	了解组织结构和公司治理需求，明确人员管理、治理、管理方法、方式和时机
2. 设计项目生态系统	确定团队有效结构、所需人员和资源、实施综合工作实践、培养项目行为和文化
3. 开发项目生态系统	实施组织设计，并随着项目进展进行调整，包括人员加入、培训、团队建设等
4. 管理项目生态系统的持续变更	充分利用现有人员和资源并在必要时增强能力，建立强大的变更管理程序
5. 将项目转换到组织生态系统	在项目结束时，考虑产品、人员和学习三个关键方面的转换

6.3.2 支持技术

交付模式

根据用户、业务和供应商组织的项目约束和能力，为实现项目目标而部署的组织和商务安排。

• 范围：从瘦客户端模式（大部分项目工作由供应商承担）到胖客户端模式（大部分工作由业务承担）
• 交付模式将定义项目管理的哪些方面由内部人员负责，哪些方面由外部人员负责

RACI 图表

• 负责人（R）：执行任务的一或多个人员
• 问责人（A）：“拥有”任务的单个人员
• 咨询人（C）：需要为任务提供输入意见的人员
• 知情人（I）：受告知任务进展或完成情况的人员

RACI 图表的好处：明确所有权、明确的交付职责、更强的团队合作、视觉格式减少混淆并确保没有遗漏

6.4 应用实践

6.4.1 组织情境

• 项目群和项目管理团队结构和角色需要进行整合，以确保从上到下有清晰的职责和问责制线
• 角色的集成可能涉及：项目群经理可以担任项目总监、单个项目群办公室可能为所有项目承担项目支持职责

6.4.2 商务情境

• 在多个组织协同工作的情况下，需要考虑如何在各组织不同的工作实践和治理方式之间架起桥梁
• 商务情境注意事项包括：合同义务、联合项目管理委员会结构、供应商项目管理委员会等

6.4.3 交付方法

• 项目经理需要了解交付方法规定的角色如何与 PRINCE2 角色保持一致
• 迭代-增量技术通常包括产品负责人的角色，可以与高级用户角色保持一致
• PRINCE2 与迭代-增量技术的有效协同工作离不开按例外管理的应用

6.4.4 可持续性

• 项目管理团队结构和角色描述应定义实现可持续性目标的职责
• 商务管理方法应确保产品的采购方式符合道德规范，所采用的绩效措施能够实现可持续性目标

6.4.5 规模

• 大型复杂项目：项目管理团队结构可能包括将 PRINCE2 角色分解为多个任命（如多个高级用户或高级供应商）
• 较小项目：只需遵守项目经理、项目总监和项目保证人员之间的分工，就可以为项目人员分配多个角色
• 大型项目中，项目管理委员会可以选择建立一个变更职权组织，向项目管理委员会报告

6.5 管理产品：商务管理方法

商务管理方法是项目启动文件的一部分。

目的：描述要应用的程序、技术和标准，以及有效商务管理的职责

概括性内容：

• 范围：描述所需的商务关系
• 交付模式：描述项目工作的交付模式
• 资源：用于市场参与、采购和合同管理活动
• 职责：定义市场参与、采购和合同管理活动的职责
• 支持工具和技术：例如招标系统或合同管理系统
• 标准：适用于市场参与、采购或合同管理的任何标准
• 参考资料：任何相关文件或产品